Новый грандиозный центр располагался совсем рядом с шоссе Букингем-роуд, ведущим к резиденции королевы-матери. Длинный эскалатор поднимал вас прямо от самого низа через сверкающий никелем и зеркалами холл на ошеломляющий своими размерами торговый этаж. Но на торговом этаже эскалатор не обрывался. Это было бы слишком экономично и просто. Он полз дальше вверх. На самом верху располагался подавляющий чувственной роскошью громадный балкон, заставленный мягкими диванами, цветами и пальмами в кадках, с огромной бронзовой скульптурой бегущего кролика. Кролик был совершенно нелогичным. Фигура никак не могла символизировать Уолл-стрит, бесстрашно скачущую в будущее. Перед Рождеством к его хвосту пристроили большие яркие елочные шары, чтобы у него были яйца. Позднее рядышком с шарами подвязали под хвостом и зонтик.
Функциональные особенности нового помещения были продуманы не менее тщательно, чем отделка. Сверхсовременный эскалатор и сверкающее металлом фойе соседствовали со спиралью уходящей вверх деревянной лестницей, украшенной гравюрами старых мастеров. Это был не столько офис, сколько изображение истории развития Голливуда, смесь «Космической Одиссеи: 2001» и «Унесенных ветром». На приходивших к нам британских клиентов все это производило ошеломляющее впечатление пародии на американский стиль. И еще прежде, чем они успевали добраться до пушистых обоев, которые у нью-йоркцев и лондонцев ассоциируются с дешевыми закусочными и индийскими ресторанчиками, в них зрела веселая уверенность, что подобный бред они уже видели где-то в Нью-Йорке.
Однажды мой француз, к этому времени уже ставший владельцем облигаций Olympia & York на сумму 86 миллионов долларов (позднее ему удалось сбагрить их с небольшой прибылью, но он так и не простил мне, что я втянул его в этот кошмар), пришел ко мне на ланч и критически провел ладонью по резной дубовой балюстраде лестницы. Затем он внимательно осмотрел красно-кремовые обои, похожие на мех какого-то гигантского зверя. «Полагаю, за все это заплатили мы, а?» – спросил он. В его голосе было не столько недовольство высокими комиссионными, сколько тем, как были использованы эти неправедные деньги.
Новый торговый этаж в два с лишним раза превосходил размерами нью-йоркский 41-й и был оборудован всеми новомодными техническими штучками. Там было достаточно просторно, чтобы играть вчетвером в футбол, что иногда и проделывалось. Но сам простор превратился в помеху, как бывает с обувью, когда она на пять размеров больше нужного. В этом громадном пространстве не возникало высокого напряжения, характерного для атмосферы нью-йоркского 41-го этажа. Вся энергия рассеивалась в пустоте. Тишина расслабляла, а пространство провоцировало людей прятаться. Что делают люди, когда им нечем заняться? Они прячутся. Иногда меня так и подмывало выйти в центр этого гигантского зала и прокричать: «Отбой! Выходи! Салить не буду!» – просто чтобы посмотреть, кто вообще сегодня решил появиться на работе. Ощущение пустоты морочило менеджеров. Получив воспитание на 41-м этаже в Нью-Йорке, менеджеры привычно ассоциировали шум и гам с прибылью, а тишину и молчание с убытками.
Быстро дай мне денег, пока еще хоть что-то осталось. Такое общее настроение носилось в воздухе в конце 1986 года. В момент переезда в Нью-Йорке уже создали из директоров групп комиссии для раздела добычи. Окончательная дележка денег происходила 21 декабря, и до самого этого дня все думали и говорили только о премиальных. Вся деловая активность замирала, что было вполне понятно и предсказуемо. Ведь именно этого момента все напряженно ждали целый год.
По решению Гутфренда премии тех, кто работал не более двух лет, вне зависимости от успехов не могли превышать установленной величины. Соответственно новослужащие в предпремиальный период традиционно погружались в обсуждение шансов на то, что планка премиальных будет поднята. В последние шесть недель года значительная часть моих телефонных разговоров представляла собой обсуждение перспектив с однокашниками, теперь рассеянными по всем углам империи Salomon Brothers. Мы не говорили ни о чем, кроме верхнего предела премий. Было две схемы обсуждений. Можно было говорить о верхнем пределе премий именно для нашей группы.
– В прошлом году премии были от 65 до 85 [тысяч долларов], – говорил один из собеседников.
– Я слышал, было от 55 до 90.
– Неважно, в этом году планка будет ниже.
– А как они намерены платить забойщикам?
– А ты не думал, что им плевать на забойщиков? Им только одно – оставить себе сколько можно.
– Мда, боюсь, ты прав. Ну, я побег!
– Пока!
А кроме того, можно было обсуждать границу премиальных в применении к одному из собеседников.
– Если они не выдадут мне 80, я ухожу к Goldman, – говорит один.
– О-о, тебе-то дадут 80, ты один из лучших забойщиков в нашем классе. Мать их, они тебя уже грабят.
– Goldman гарантирует не меньше 180. Эти люди просто обдирают нас.
– Да, матерь их!
– Да!
– Да!
– Да!
– Ну, разбежались!
– Пока!
Премиальный день был радостной передышкой в утомительной рутине ежедневных разговоров с инвесторами и размещения ставок на рынке. Наблюдение за лицами тех, кому уже объявили о величине премии, стоило тысячи лекций о роли денег в нашем маленьком обществе. Можно было наблюдать одну из трех видов реакций или их смесь: облегчение, радость или гнев. Некоторые умудрялись испытывать все три чувства одновременно: облегчение оттого, что наконец-то они точно знают величину премии, радость при мысли о том, что удастся купить на эти деньги, и гнев от сознания того, что кто-то, занимающий равные позиции, получил существенно больше. Но независимо от величины премии выражение лиц было одинаковым – как при расстройстве желудка у человека, объевшегося шоколадным тортом.
Премиальный день для многих был чистым орудием пытки. Уже 1 января 1987 года забудется все, что было в 1986 году, кроме одного числа – величины премиальных. Это была ваша итоговая оценка. Вообразите, что вам назначено через год встретиться с божественным Создателем и он оценит, чего вы стоили как человек и тварь Божья. Такая перспектива никого не оставит равнодушным, не так ли? Что-то в этом роде и мы переживали. Целый год напряженной гонки за удачей эмоционально изматывал людей буквально до тошноты. Что еще тяжелее, все эти эмоции следовало скрывать, чтобы не портить игры. Открыто торжествовать – грубо. Показать недовольство и гнев – унизительно. Легче всего было тем, кто испытывал чистую радость оттого, что вот, кончилось напряженное ожидание. Такое удавалось тем, кому заплатили примерно столько, на сколько люди рассчитывали. Никаких сюрпризов. Никакой реакции. Все чудесно. Это помогало сохранить мину бесстрастности.
О величине собственной премии я узнал только к концу дня. В одном из ресторанчиков в стиле «Унесенные ветром» я встретился с Уиллкером, моим проводником по джунглям, и Брюсом Кепгеном. Первый просто слушал и улыбался. От имени организации говорил Кепген, 34-летний директор группы, которому в Salomon Brothers прочили великую карьеру.
Мне хотелось бы предстать в этой сцене холодным и расчетливым, как профессиональный убийца, который является к крестному отцу доложить об удачной ликвидации. Но было не совсем так. Я был напряжен в большей степени, чем считал для себя приличным. Я, как и все другие, хотел только одного – немедленно узнать величину премии. Но по причинам, которые я понял не сразу, мне пришлось перед этим выслушать довольно длинную речь.
Директор порылся в бумагах, лежавших перед ним на столе, и заговорил.
– На моих глазах многие начинали здесь карьеру и блестяще проявляли себя в первый год, – тут он назвал имена нескольких молодых директоров групп. – Но еще никто не добивался таких успехов, как ты. Ни Билл, ни Рич, ни Джо, – перечислял он. И вдруг: – Ни даже [Человек-пиранья].
Ни даже Человек-пиранья? Ни даже Человек-пиранья!!!
– Мне нечего добавить, – завершил он свою речь, – кроме поздравлений.
Он говорил минут пять и добился нужного эффекта. Когда он умолк, я готов был заплатить ему за честь работать на Salomon Brothers.
А я-то думал, что уже стал профессиональным и умелым продавцом. Босс показал мне настоящий класс продажи. Он нажал на все нужные кнопки. Почти все накопившиеся за год циничные и горькие чувства по отношению к организации бесследно растаяли. Я испытывал глубокое благоговение перед фирмой, моими многочисленными боссами, Джоном Гутфрендом, маклером по облигациям AT & Т – буквально перед всеми, кто имеет отношение к организации, за исключением, быть может, одного только Оппортуниста. Мне стали безразличны деньги. Мне хотелось только, чтобы этот замечательный человек еще раз подтвердил высокую оценку моих достижений. Я начал понимать, почему перед тем, как выдать человеку деньги, ему произносят речь.
При раздаче денег в империи Salomon следовали отработанному, почти церковному ритуалу. Деньги возникали только в самом конце, да еще в виде загадки, которую ты должен был разгадать.
– В этом году ты заработал девяносто тысяч долларов, – услышал я.
Жалованье – сорок пять. Значит, и премия – сорок пять.
– В следующем году твое жалованье составит шестьдесят тысяч долларов. А теперь позволь мне объяснить эти величины.
Пока он объяснял, что мне платят больше, чем кому-либо другому из моих одноклассников (позднее я узнал, что еще трое получают столько же), я переводил 90 тысяч долларов в фунты стерлингов (66 тысяч) и пытался выстроить перспективу. Это было явно больше, чем я, говоря абстрактно, стоил. Это было намного больше того, что я сделал для общества. О Господи Исусе, если бы оценивали пользу для общества, меня следовало бы оштрафовать. Какая уж тут плата! Это было намного больше, даже с учетом инфляции, чем зарабатывал в 26 лет мой отец. Это было больше, чем у любого известного мне сверстника. Ого! Я богат! Я любил моего нанимателя. И он меня любил. Я был счастлив. На этом наша встреча и окончилась.
Потом я начал размышлять заново и решил, что вовсе не так уж и доволен. Вам кажется это странным? Но не забывайте, что я имел дело с Salomon Brothers. С теми самыми людьми, которые помогали мне взрывать клиентов с помощью небезопасных облигаций AT & Т. Они могли с такой же легкостью развернуть огонь на меня. Я целый год выполнял для них эту грязную работу и в конце получил только несколько жалких тысчонок. А ведь мои деньги попали в карман как раз тому, кто вот сейчас пел мне дифирамбы. И он знал это лучше меня. Слова мало что стоят.
В конце концов я пришел к выводу, что меня обдурили, и до сих пор считаю, что это был совершенно верный вывод. Не знаю точно, сколько миллионов я сделал для фирмы, но по любому счету я заслуживал намного больше, чем жалкие 90 тысяч. По нормам нашего монопольного бизнеса девяносто штук были чем-то вроде пособия на бедность. Меня облапошили, и я был возмущен. А что еще мог я чувствовать? Я мигом вспомнил множество людей, которые не заработали для фирмы ни цента, но получили при этом намного больше, чем я.
«В этом деле ты никогда не станешь богатым, – урезонивал меня Александр, когда я решил поделиться с ним своей обидой. – Ты будешь все время переходить с одного уровня относительной бедности на другой. Думаешь, Гутфренд чувствует себя богачом? Пари держу, что нет». Мудрый мужик, Александр. Он изучал буддизм и любил ссылаться на него для объяснения своей отрешенности. С другой стороны, он работал на фирму уже три полных года, и для него уже не существовало верхней планки премиальных. Фирма как раз в эти дни выплатила ему фантастическую премию. Он мог позволить себе это надменное бесстрастие. Впрочем, он совершенно точно отметил эту ненасытную жажду получать все больше, которой был отмечен каждый, добившийся успеха у нас, а скорее всего, и в любой другой уолл-стритовской фирме. Неуемная алчность проявлялась в нескольких формах, и некоторые из них в Salomon Brothers были более терпимы, чем в других фирмах. Самым отвратительным и ядовитым было желание получать больше и немедленно – так сказать, краткосрочная алчность. Страдающие краткосрочной алчностью не бывают верны и надежны. В 1986 году люди Salomon Brothers хотели получить свои деньги незамедлительно, потому что было полно признаков того, что фирму ждет крах. Но кто мог знать, что принесет 1987 год?
Вскоре после раздачи премий и в Лондоне и в Нью-Йорке продавцы и маклеры начали уходить ради более высоких доходов в другие фирмы. Другие компании все еще готовы были гарантировать высокие заработки тем, кто покидал Salomon Brothers. Работники со стажем, привыкшие к большим доходам, были горько разочарованы. Человек, скажем, рассчитывал на 800 тысяч долларов, а получал только 450 тысяч. Это был ужасный год для фирмы, хотя каждый в отдельности как-то чувствовал, что у него все неплохо.
Через год после начала работы я уже мог оглядеться, и мне хватило пальцев на руках и на ногах, чтобы сосчитать тех, кто пришел в фирму раньше меня. Из двадцати примерно служащих лондонского отделения, заставших еще эпоху ланчей с двумя бутылками вина, все, кроме троих, подались на более тучные пастбища. Каждого немедленно заместили полудюжиной геков, так что, хотя люди продолжали убегать косяками, фирма неуклонно расширялась.
В волонтерах недостатка не было. К концу 1986 года в британских университетах распространилось американское поветрие. Укрепилось таинственное убеждение, что стоящую работу можно найти только в инвестиционных банках. В конце года меня пригласили выступить в студенческом клубе консерваторов Лондонской школы экономики. Если на земле и было место, способное противостоять как идеям политического консерватизма, так и напору Salomon Brothers, так это была Лондонская школа экономики, традиционный оплот левых.
Темой моего выступления был рынок облигаций. Я рассчитывал, что сама тема распугает аудиторию. Ведь разговор о рынке облигаций – это по определению длинно и скучно. Но в зал набилось более сотни студентов, а когда какой-то потрепанного вида юнец, потягивавший пиво в заднем ряду, завопил, что я паразит, его мгновенно вытолкали. После выступления меня осадили – не для того, чтобы оскорбить, и не с расспросами о рынке облигаций, а с единственным вопросом – как устроиться на работу в Salomon Brothers. Юный британский радикал признался, что выучил имена всех игроков нью-йоркских «Гигантов», потому что слышал от кого-то, что начальник отдела кадров был фанатом этой команды (чистая правда). Другой хотел знать, правда ли, как он прочитал в журнале «Economist», что люди в Salomon Brothers не плетут тайных интриг, а нападают на соперников в открытую. Как убедительнее показать, что он достаточно агрессивен? Стоит ли при этом выкладываться, или достаточно просто заявить о себе?
На пике, в середине 1987 года, в здании на площади Виктории работали 900 человек, и заведение было похоже скорее на детский сад, чем на один из центров мировой империи. Дэш Райпрок, щедрый на точные наблюдения, однажды заметил: «Никого, кроме директоров и молодняка». К тому времени я уже научился понимать его раньше, чем он успевал закончить фразу. Средний срок жизни моих коллег в лондонском отделении сократился от шести лет до чуть менее двух лет. Средний возраст сотрудников, который когда-то превышал тридцать лет, снизился до двадцати пяти.
В начале 1987 года у нас стала популярна старая шутка, что над выходом нужно повесить объявление: «Уходящий последним должен выключить свет». Потом ее сменила новая, по крайней мере для меня. Впрочем, новая хохма мгновенно воплотилась в жизнь. Увольняется руководитель группы по торговле облигациями британского казначейства. Директора лондонского отделения падают перед ним на колени (в переносном смысле) и умоляют остаться. Они говорят ему, что он становой хребет нового и пока еще хрупкого направления. Трахал он все становые хребты, отвечает он. Ему предложили в Goldman Sachs намного больше денег, и он спешит перейти, пока сулят так много. Я, говорит он, всего лишь маклер, который продает свои собственные услуги. А вы чего от меня ожидали? А мы ожидали, отвечают ему, что ты хоть на миг забудешь о торговле и вспомнишь о верности.
И знаете, что он им ответил на это? «Если вам нужна верность, заведите коккер-спаниеля».
Глава 10. Как тебя еще ублажить?
В нашем существовании установился определенный порядок. Месяц начинался с анализа достижений нашей маленькой группы, неделя – с рабочего совещания, а каждый рабочий день – с обзванивания тех, кто, по нашим прикидкам, мог втянуться в игру. Дэш Райпрок каждое утро заставлял меня проводить за столом не меньше часа. Ему казалось, что, если босс обнаружит, что он не сидит на телефоне, ему могут срезать премию. Он заблуждался. Наших боссов куда больше интересовало, сколько мы выдоим из наших клиентов, чем сколько времени мы отдаем процессу доения. Дэша поражало, что мне хватало наглости появляться на работе после 7.45, и время от времени он озвучивал мой приход через матюгальник: «Хочу поблагодарить Майкла Льюиса за выход на работу. Выразим ему нашу огромную признательность, леди и джентльмены».
Затем мы погружались в своего рода бессознательное общение. Если мы не разговаривали о нашем будущем, или о том, как обыграть рынок, или о судьбе Salomon Brothers, или о том, как воспитывать недавно появившихся в нашей группе трех новых геков, мы болтали между собой, как еврейские мамаши на лавочке у дома. Вот образец такого, с позволения сказать, диалога.
Дэш.Видел сегодня картину в Сотби. Может, куплю.
Я.Где ты добыл этот костюм?
Дэш.Куда оно пропало?
Я.Можно позаимствовать у тебя [журнал] «Atlantic Monthly»?
Дэш.Купил в Гонконге. Четыреста баксов. Здесь такой не меньше восьмисот.
Я.Кто художник?
Дэш.Да, только не забудь вернуть. А то убью.
Я.Они собираются дать нам премию в конце года?
Дэш.Майкл, а они нам разве платили прежде в конце года?
24 сентября 1987 года порядок нашей жизни был разрушен. Дэш, как обычно, сложился и скрылся под столом ради тайны телефонных переговоров. Я, как обычно, ждал, когда он оттуда вылезет с готовой сделкой и я смогу отмочить очередную безвкусную шуточку. Но пошутить мне не удалось. Пока я сидел так и ждал, кто-то крикнул: «Нас поставили на кон!»
Дэш, заткнувший пальцем свободное ухо и целиком поглощенный подробностями сделки, ничего не услышал. А я прильнул к экрану. Когда люди не могут поверить тому, что видят, они начинают протирать глаза. Вот и я так же поступил. Во весь экран светился текст, извещавший, что Рональд О.Перельман, долговязый (1,95 метра) муж нью-йоркской обозревательницы светской жизни, знаменитый наездами на корпорации, последним подвигом которого был захват производителя косметики компании Revlon, намерен купить большой пакет акций Salomon Brothers. Финансовую поддержку ему оказывала фирма Drexel Burnham, а консультантами были Джозеф Перелла и Брюс Вассерштейн из First Boston. Такое на Уолл-стрит было впервые – атака на одного из своих.
Все мои телефоны заработали одновременно. Звонили клиенты с соболезнованиями, что наша фирма попала в передрягу и теперь какие-то скверные хищники ее изувечат. Но все эти слова сочувствия звучали не очень-то искренне. Им просто было интересно прикоснуться к свеженькой катастрофе – точь-в-точь зеваки, которые собираются вокруг разбитого автомобиля и не могут оторвать глаз от искореженного металла и стонущих жертв. Довольно многие считали, что вот, свершилось, большая и плохая фирма Salomon Brothers наконец наткнулась на еще большую и еще худшую силу; при этом людей забавляло, что захватчиком оказался производитель дамской косметики. Мой француз отреагировал на это меланхоличным остроумием: «Скоро каждому, купившему облигаций на миллион долларов, вы будете вручать бесплатный набор губной помады, так что у меня окажется изрядная ее коллекция». Сострил и повесил трубку.
Чего ради на нас наехал производитель помады? Самый интригующий ответ заключался в том, что это не его идея. В затее Перельмана легко было предположить проявление личной ненависти со стороны Майкла Милкена, короля мусорных облигаций из Drexel Burnham, который и стоял за спиной Перельмана. За Милкеном такое числилось – сводить через рынок личные счеты с теми, кто плохо с ним обошелся. А Гутфренд обошелся с ним скверно. В начале 1985 года Милкен приехал в наш офис, чтобы позавтракать с Гутфрендом. Здесь Милкен быстро завелся, потому что Гутфренд отказался говорить с ним на равных. Кончилось все криками и оскорблениями, и Милкена выставили из здания наши охранники. После этого Гутфренд свел к нулю взаимодействие с Drexel на рынке облигаций.
Потом Drexel оказалась в центре обширного расследования, предпринятого Комиссией по ценным бумагам и биржам. Вместо того чтобы послать цветы в знак сочувствия, директор Salomon Brothers разослал клиентам Милкена копию заявления в суд, поданного на Милкена тремя его клиентами (обвинения в вымогательстве и рэкете). К сентябрю 1987 года отношения между фирмами сложились хуже не бывает.
Милкен был наваждением для Гутфренда. При всех его притязаниях на мировое господство Гутфренд оставался поразительно традиционным и провинциальным. Вот почему, к примеру, ему и в голову не пришло, что руководство лондонским отделением можно доверить не только американцам. Боссы фирмы были лишены стратегического мышления. Никто не использовал период, когда мы были сильны, для диверсификации бизнеса. Единственное, что мы умели, – это торговать облигациями. Никто никогда в Salomon не создавал нового бизнеса, если не считать Леви Раньери, да и того закопали. Милкен со своей стороны создал крупнейший на Уолл-стрит новый бизнес, тесно примыкающий к нашему собственному, и он стремился теперь захватить наши позиции на рынке облигаций. «Что бы ни говорил Гутфренд сейчас, – заявил один из моих коллег, намного лучше меня знавший Гутфренда, – он всегда считал, что только одна фирма способна оторвать нам яйца и отнять наш бизнес, – Drexel. Он не боялся, что нас прикончит Morgan Stanley, потому что считал, что в нас намного больше энергии. Но Drexel такая же крутая, как и мы. И Генри Кауфман предсказывал долговременный упадок качества корпоративных кредитов. Все облигации потихоньку превращаются в мусорные. А это значит, что наша клиентская база уже давно дрейфует в сторону Drexel».
Но проблему составляли не только наши клиенты. Наши служащие все чаще перебегали к Drexel. Не менее десятка бывших маклеров и продавцов из Salomon Brothers теперь в составе 85 других работали на Милкена на торговой площадке по мусорным облигациям, и много большее число их работали на Drexel в Нью-Йорке. Примерно раз в месяц очередной маклер, продавец или аналитик ценных бумаг оповещал наше руководство, что он уходит в Drexel. И как реагировало на это руководство? «После такого заявления, – рассказывает один из ушедших, – тебе не разрешали даже вернуться на место, чтобы забрать пиджак». За одним дезертиром, что и неудивительно, тянулся другой. До нас доходили рассказы о сумасшедших деньгах, которые зарабатывали у Майкла Милкена, и люди просто безумели. Один менеджер средней руки присоединился к команде Милкена в Беверли-Хиллс в 1986 году. Отработав три месяца, он обнаружил, что очередной недельный чек больше обычного на сотню тысяч долларов. Для премиальных было не время, и он решил, что это простая ошибка бухгалтерии, о чем и сообщил Милкену. «Нет, – ответил невозмутимый Майкл, – это не ошибка. Мы просто даем тебе знать, что нам ужасно нравится, как ты работаешь».
Другой беглец рассказывает о первой премии у Милкена. Майкл выписал ему на несколько миллионов больше, чем тот рассчитывал. Он привык к стилю Salomon Brothers, где премии почти никогда не превышали суммы, на которую ты имел право рассчитывать. Теперь он в полном обалдении смотрел на чек, сумма которого была больше, чем годовой доход Джона Гутфренда. Денег было достаточно, чтобы безбоязненно уходить на пенсию, и он даже не знал, как выразить свою благодарность. Наблюдавший за ним Милкен подошел ближе и спросил: «Ты счастлив?» Тот молча кивнул в ответ. Тогда Милкен наклонился к нему и спросил: «Как тебя еще ублажить?»
Своих людей Милкен заваливал деньгами. Сказочные истории заставляли многих служащих Salomon мечтать о телефонном звонке от Милкена. Эти же истории поддерживали верность и дисциплину на его торговом этаже в Беверли-Хиллс. Порой создавалось впечатление, что Милкен был главой религиозного культа. «Мы всем обязаны этому человеку, – рассказывает один из маклеров фирмы Drexel. – Мы все здесь чужаки. Майкл завладел личностью каждого». Всякий имеет свою цену. Один из моих бывших сокурсников, перешедший к Милкену, рассказывал мне, что из 85 человек, составлявших штат торгового этажа в Беверли-Хиллс, «двадцать или тридцать получают не меньше десяти миллионов, а пять или шесть – больше сотни миллионов долларов». Все домыслы газетчиков относительно доходов самого Милкена вызывали только смех у людей в Беверли-Хиллс. И мой приятель, и другие, работавшие там, были убеждены, что Милкен уже заработал больше миллиарда долларов. Оставалось только гадать, что доставляет больше удовольствия Майклу Милкену – иметь свой миллиард или наблюдать за агонией Гутфренда, фирму которого захватывал Рональд Перельман, один из крупнейших клиентов самого Милкена. «Я знаю Майкла, и он мне нравится, – рассказывает Леви Раньери, которого Гутфренд уволил за два месяца до этого (и который теперь появляется как тень из прошлого). – На его могильном камне напишут: „Он ни разу не предал друга и не пощадил врага"».
Наезд Перельмана можно было еще рассматривать как возмездие за грехи руководства Salomon. Мы с Дэшем решили, что захват нашей фирмы не такая уж глупая затея, хотя, вообще говоря, никто нашим мнением особо не интересовался. Мы знали, что король губной помады Рональд Перельман, головорез и мерзавец, не имел ни малейшего представления об управлении инвестиционным банком. Но мы также знали, что если ему удастся захватить хозяйство Гутфренда, то прежде всего он проанализирует фирму как бизнес, а не как империю, и это непременно пойдет на пользу Salomon Brothers. Нет спору, захват корпораций часто всего лишь едва завуалированный грабеж. Налетчики заявляют, что они намерены вымести вон тупых и ленивых менеджеров, тогда как на самом деле их привлекает только возможность пообщипать активы компании. Но наш случай был приятным исключением. В Salomon активом были люди. У нас нельзя было поживиться ни землей, ни деньгами чрезмерно жирных пенсионных фондов, ни патентами. Здесь цель захватчиков была неподдельно благородна. Наше руководство заслужило виселицу.
Уолл-стрит еще не знала более нелепого бизнес-плана, чем тот, что приняла фирма Salomon Brothers на ближайшие месяцы, если только не считать ее же предыдущего плана. У нашего руководства темперамент и мозги были точь-в-точь как у ливанского таксиста: мы либо выжимали до предела акселератор, либо изо всех сил били по тормозам. Никакой середины, ни капли взвешенности в поведении. Когда мы решили, что наше прежнее нью-йоркское помещение стало тесновато, могли мы, как обычные смертные, просто перебраться через улицу в более просторный офис? Ни за что. Мы заключили договор с Мортом Цукерманом, застройщиком площади Колумба, о строительстве самого дорогого и самого крупного небоскреба в Манхэттене. Сьюзен Гутфренд заказала ящик стеклянных пепельниц, на дне которых был изображен будущий небоскреб. В конце концов мы откупились от проекта, потеряв на этом 107 миллионов долларов, а она осталась с этими дурацкими пепельницами.
Мы создавали наши офисы с прицелом на мировое господство и потому отгрохали самый большой в мире торговый этаж прямо над станцией лондонской подземки. Теперь лондонское отделение обратилось в руины и подлежало перестройке, а примерный размер убытков составлял 100 миллионов долларов. Остряки из английских газет называли нас не иначе как «копченая лососина» [Игра слов: Salomon, название фирмы, и Salmon, «лосось». Примеч. переводчика.]. Мы создали гигантский и всесильный отдел по торговле ипотечными облигациями, а затем позволили половине его сотрудников разбежаться, а остальных уволили. Леви и его монопольная власть ушли, а прибыль усохла еще на несколько сот миллионов долларов. На своем 41-м этаже мы позволили вспыхнуть ожесточеннейшей битве за власть. Отголоски неистовых раздоров оглушили Нью-Йорк. Ценой этой ошибки могла стать потеря фирмы. Со щитом или на щите. Покупай или продавай. Вперед или назад. Последовательность и постоянство – не для нас. Это для простых людей.
При этом самыми тяжкими ошибками были не наши дела, а наши упущения. Ведь не было такого, чтобы операции с ценными бумагами в 1987 году стали неприбыльными. Напротив, они были прибыльнее, чем когда-либо. Откройте любую газету, и увидите, что в то время инвестиционные банкиры получали на комиссионных по 50 миллионов долларов за несколько недель работы. Впервые за многие годы доходы текли в карманы других фирм, а не на счета Salomon. Была ирония в том, что среди новых победителей числились как раз те, кто помогал Рональду Перельману в его наезде на нас: Милкен, Вассерштейн и Перелла. Спасибо Майклу Милкену, но уже в 1986 году не мы, a Drexel стала самым прибыльным инвестиционным банком на Уолл-стрит. При доходе в 4 миллиарда долларов их чистая прибыль составила 545,6 миллиона – больше, чем в наши лучшие годы.
Drexel зарабатывала на мусорных облигациях, и это было источником терзаний. Всегда считалось, что именно мы главные на Уолл-стрит в торговле облигациями. Но теперь мы рисковали утратить прежнее положение, потому что наше руководство не осознало новой роли мусорных облигаций. Они думали, что это всего лишь модное поветрие. Что и было самой дорогостоящей из их ошибок, потому что мусорные не только ускорили революцию в корпоративном мире и на сумасбродной и общедоступной Уолл-стрит, но и сделали возможной попытку захватить мою фирму. Именно в силу последнего стоит немножко задержаться, чтобы выяснить, что же это такое. Так я и сделал.
Мусорными называют корпоративные облигации, вероятность погашения которых, по мнению двух ведущих рейтинговых агентств. Moody и Standard and Poor, невелика. «Мусорные» – это произвольное, но очень важное обозначение. Где-то в середине спектра облигаций, на одном конце которого корпорация IBM, а на другом – торгующая хлопком бейрутская компания, имеет место разрыв. В какой-то точке облигации уже не являются инвестициями и становятся инструментом дико азартной игры. Мусорные облигации – это самый противоречивый финансовый инструмент 1980-х годов.
Но следует подчеркнуть, что в них нет ничего нового. Компании, как и люди, всегда занимали деньги на покупки вещей, для которых не хватало собственной наличности. Они занимают деньги еще и потому, что, по крайней мере в Америке, это самый выгодный способ финансирования предприятий: проценты по долгу вычитаются из налогооблагаемого дохода. А предприятия, находящиеся в шатком положении, всегда норовят занять денег. Бывали периоды, как, например, в начале XX века, когда бароны-грабители создавали свои промышленные и финансовые империи на базе бумажных пирамид, а кредиторы проявляли редкостную снисходительность. Но никогда в прошлом они не были столь покладисты, как сегодня. Новым является только размер рынка мусорных облигаций, изобилие пошатнувшихся, обремененных долгами компаний и число инвесторов, готовых рискнуть своими деньгами (и принципами) ради участия в кредитовании этих компаний.
Майкл Милкен создал в Drexel этот рынок, для чего ему пришлось убедить инвесторов, что мусорные облигации выгодны. Примерно так же действовал и Раньери, внушивший инвесторам, что ипотечные облигации очень выгодны. В конце 1970-х и в начале 1980-х годов Милкен колесил по стране, устраивая деловые обеды с нужными людьми до тех пор, пока к нему не начали прислушиваться. Ипотечные и мусорные облигации сделали более доступным кредит для компаний и людей, которых прежде сочли бы недостаточно надежными. А можно сказать иначе. Новые облигации впервые в истории дали возможность инвесторам непосредственно ссужать деньги домовладельцам и шатким компаниям. И чем больше ссуд предоставляли инвесторы, тем больше росла задолженность. Возникший в результате кредитный рычаг является самой характерной особенностью новой финансовой эпохи.
В своей книге «The Predator's Ball» («Бал хищников») Конни Брак отслеживает рост отдела мусорных облигаций в Drexel (Милкен пытался заплатить автору за отказ от публикации). Рассказываемая ею история начинается в 1970 году, когда Майкл Милкен изучал облигации в Уортонской школе финансов Пенсильванского университета. Природа наделила его нестандартным умом, который одержал победу над его традиционным для среднего класса воспитанием (отец его был аудитором). В Уортоне он изучал «падших ангелов» – облигации некогда надежных, но попавших в сложное положение корпораций. В то время падшие ангелы были единственной доступной разновидностью мусорных облигаций. Милкен заметил, что даже с учетом дополнительного риска они были дешевы по сравнению с голубыми фишками. По результатам проведенного им анализа портфель падших ангелов был всегда существенно прибыльней, чем портфель надежнейших голубых фишек. Причина поразительно проста: инвесторы избегали падших ангелов из страха показаться опрометчивыми. Милкен, подобно Александру, заметил, что инвесторы подчинены условностям, а это оставляет окно возможностей для маклеров, не связанных предрассудками. Вот так стадный инстинкт, лежащий в основе столь многих видов человеческого поведения, образовал базу для революции в мире денег.
Милкен начал свою карьеру в том же самом 1970 году в канцелярии фирмы Drexel. Он сумел пробиться на торговый этаж и стал маклером по облигациям. Милкен носил парик. Даже друзья считали, что тот ему не идет, а враги говорили, что он выглядит так, будто у него на голове лежит шкурка дохлого хомячка. Сходство между Милкеном и Раньери поразительно. Подобно Раньери, Милкен был лишен такта и учтивости, но уверенности в нем было достаточно. Его вполне устраивала недружелюбность коллег. Презираемый ими, он сидел в углу торгового зала и выстраивал свой рынок до тех пор, пока не начал зарабатывать столько, что не мог не сделаться боссом. Подобно Раньери, он сумел сколотить команду преданных сподвижников.Как и Раньери, Милкен ревностно относился к своим делам. «Проблемой Майкла всегда было то, что ему не хватало терпения выслушивать другие точки зрения, – записала Брак со слов бывшего администратора Drexel. – Он был чудовищно высокомерен. Придумав что-то, он считал, что уже решил проблему и может идти дальше. Совершенно бесполезный человек в любой комиссии, то есть всюду, где нужны коллективные решения. Его интересовала только истина. Если бы Майкл не занялся ценными бумагами, он мог бы создать движение по возрождению церкви».
Милкен – еврей, a Drexel, когда он к ней присоединился, была старомодным англосаксонским инвестиционным банком с антисемитским душком. Милкен считал себя аутсайдером. И это было очко в его пользу. Если бы в 1979 году кто-нибудь взялся определить кандидатов на осуществление революции в мире финансов в наступающем десятилетии, ему пришлось бы следовать таким рекомендациям: найди немодные углы Уолл-стрит, отбрось тех, кто одевается по каталогу «Brooks Brothers», является членом элитарных закрытых клубов и происходит из семьи англосаксонских протестантов с восточного побережья. (Среди кандидатов оказались бы не только Милкен и Раньери, но еще и Джозеф Перелла и Брюс Вассерштейн из First Boston, лидеры движения по захвату корпораций, в силу чистой случайности попавшие в команду Рональда Перельмана в его охоте на Salomon Brothers.)
На этом сходство кончается. В отличие от Раньери Майкл Милкен сумел установить полный контроль над фирмой. Он перенес операции с мусорными облигациями из Нью-Йорка в Беверли-Хиллс и кончил тем, что выплатил себе годовое жалованье в размере 550 миллионов долларов – в сто с лишним раз больше, чем когда-либо получал Раньери. Когда Милкен открыл свой офис на бульваре Вилшир (который полностью принадлежал ему), он оповестил об этом весь мир, украсив вход собственным именем, а не фирмы Drexel. Созданный им механизм в одном важнейшем отношении отличался от Salomon Brothers: успех здесь измеряли по количеству заключенных сделок, а не по числу работающих на тебя людей и не по тому, избран ли ты в Совет директоров и как часто твое имя поминают газетчики.
Всегда трудно определить качества, дающие человеку силу опрокинуть условности, на которых держался привычный ход жизни. В случае Милкена это особенно трудно, потому что его закрытость и отвращение к публичности имели почти невротический характер, и биографу остаются для опоры только вехи деловых свершений. На мой взгляд, ему помогло наличие двух качеств, которые в период его расцвета считались взаимоисключающими. В начале 1980-х они явно не могли бы одновременно проявиться в Salomon Brothers. Милкен обладал природным инстинктом и мастерством торговца облигациями и настойчивостью в развитии идей. Он имел дар сосредоточиваться.
Здесь Милкену удалось преодолеть значительные препятствия. Полная утрата способности сосредоточиваться – чуть ли не главное профессиональное заболевание тех, кто работает на торговой площадке. Превосходный и типичный пример этого Дэш Райпрок. Наблюдение за Дэшем приводило в такое же замешательство, как музыкальные клипы. У Дэша, например, случались редкие моменты угрюмости. Обычно это следовало за обломом в делах, и тогда Дэш с грохотом шваркал на место телефонную трубку и объяснял мне, что однажды он бросит инвестиционный банк и вернется в университет. Он мечтал на несколько лет зарыться в библиотеке и стать профессором истории. Либо писателем. Картинка – Дэш, погруженный хотя бы на пять минут в мирные размышления, – поражала меня своей полной нереалистичностью, и такого рода наши разговоры всегда кончались тем, что я пытался ему об этом сообщить, а он отмахивался и не слушал, потому что ему это уже наскучивало и он хотел сменить тему. «Я не имею в виду немедленно броситься в библиотеку, – втолковывал он. – Вот будет мне тридцать пять и несколько миллионов в банке». Как будто после многих лет отжимания облигаций несколько миллионов на банковском счете вернут ему способность концентрировать внимание.
Спустя три года торговли облигациями Дэш начисто утратил способность к концентрации, позволяющую находить отраду даже в приступах хандры. Редкие приступы уныния («Не лезь, бля, ко мне, у меня хреновое настроение», – остерегал он маклеров) мгновенно проходили, стоило ему продать правительственных облигаций на несколько сот миллионов долларов. Мир опять делался радужным. «Эй, Майки! – выкрикивал он, заполняя продажную квитанцию. – Эти япошки, они любят меня. А я их запряг и погоняю. Эгей! У-ух!» Его голова была постоянно занята поисками очередной сделки. В сущности, он не мог и минуты прожить без дозы этого наркотика.
Майкл Милкен, который вначале занимался примерно тем же, что и Дэш, создавал бизнес, а не организовывал бесконечную серию сделок. Ему было по душе рассматривать мир через экран своего компьютера и заглядывать в будущее на годы вперед. Выживет ли компания, производящая микрочипы? Сможет ли она через двадцать лет погашать полугодовые процентные купоны? Сохранится ли в США сталелитейная промышленность хоть в какой-нибудь форме? Фред Джозеф, ставший генеральным директором Drexel, слушал размышления Майкла о корпорациях и думал, что «в понимании кредита ему в стране нет равных». Заодно Майкл развил тонкое понимание компаний.
В течение длительного времени компании были предметом занятий и хлопот коммерческих банков и отделов корпоративных финансов и акций в инвестиционных банках. Торговцы облигациями компаниями не интересовались. У нас в Salomon, как я уже рассказывал, отдел акций был загнан в самый дальний угол подвала. Маклеры по облигациям обычно относились к отделу корпоративных финансов как к административно-вспомогательной службе. Уничижительное прозвище этого отдела было «команда ксерокопирования». Человек с таким пониманием проблем рынка, как у Милкена, никогда бы ничего у нас не достиг. И это наш великий стыд, потому что именно из-за этого мы просмотрели добычу, которая была вполне в пределах нашей досягаемости.
Подойдя к делу с позиций торговца облигациями, Милкен построил совершенно новую картину корпоративной Америки. Он сделал два верных наблюдения. Во-первых, многие крупные и внешне устойчивые компании занимали деньги в банках под невысокий процент. Но их кредитоспособность могла изменяться только в одном направлении – падать. Чего ради ссужать им деньги? Не имеет смысла. Это идиотская торговля: крошечный навар и скверные перспективы. Многие компании, которые некогда отличались образцовой жизнеспособностью, со временем рухнули. Нет в мире такой вещи, как безрисковый кредит. Даже гигантские корпорации валятся в пропасть, когда сворачиваются соответствующие отрасли. Вспомните об американской сталелитейной промышленности.
Во-вторых, есть два вида компаний, которые не в силах получить нужные им деньги у избегающих риска коммерческих банкиров и менеджеров рынка денег: небольшие новые компании и крупные старые, попавшие в трудную ситуацию. Менеджеры рынка денег ориентируются на оценки кредитоспособности, создаваемые рейтинговыми агентствами, которые подсказывают, куда вкладывать безопасно (вернее, санкционируют их вложения, чтобы те не казались опрометчивыми). Но рейтинговые агентства, как и коммерческие банки, вырабатывают свои оценки почти исключительно на базе прошлого опыта – по данным балансовых отчетов. Результат такого рода анализа определяется не столько аналитиком, сколько процедурой. Это плохой подход к оценке предприятий, будь то новые небольшие компании или старые крупные и шаткие. Лучше опираться на субъективную оценку достоинств руководства и судьбы отрасли. Ссудить деньгами такую компанию, как MCI – которая профинансировала свое развитие практически только за счёт эмиссии мусорных облигаций, – это бриллиантовый риск (для того, кто способен предвидеть будущие перспективы спутниковой телефонной связи и верно оценить качества руководства MCI). Хорошее дело также ссужать под грабительский процент деньги компании Chrysler – пока компания зарабатывает достаточно, чтобы выплачивать проценты.
Милкен часто выступал перед студентами в бизнес-школах. В таких случаях он любил для достижения драматического эффекта демонстрировать, насколько трудно довести до банкротства крупную компанию. Силы, способствующие сохранению крупной компании на плаву, намного мощнее тех, что способствуют ее гибели. Он предлагал студентам разобраться в следующей гипотетической ситуации. Во-первых, говорил он, разместим наш крупный завод в области, подверженной землетрясениям. Затем приведем в бешенство профсоюзы, для чего установим очень высокую оплату руководству и начнем сокращать заработную плату остальным. В-третьих, для снабжения незаменимыми компонентами выберем поставщика, находящегося на грани банкротства. В-четвертых, поскольку наше правительство склонно приходить нам на помощь в трудных ситуациях, давайте-ка подкупим нескольких бесчестных иностранных чиновников. Именно это, заключал Милкен, сделала компания Lockheed в конце 1970-х. Милкен приобрел облигации Lockheed, как раз когда компания быстро двигалась к ликвидации, и нажил небольшое состояние, когда ее спасли вопреки собственному желанию. Точно так же Александр купил облигации сельскохозяйственного кредита, когда эта организация казалось уже конченой. Ан не тут-то было.
В сущности, Милкен утверждал, что американская рейтинговая система насквозь порочна. Она вся была ориентирована на прошлое, тогда как думать надо о будущем, и к тому же она была обременена фальшивым чувством осмотрительности. Милкена привлекали дыры в системе. Он игнорировал крупнейшие компании, входящие в список Fortune 100, и предпочитал им компании, не имеющие кредитной истории. Чтобы компенсировать кредиторам повышенный уровень риска, по их мусорным облигациям устанавливался повышенный процент – иногда на 4, 5 или 6 процентных пунктов выше, чем по облигациям лучших компаний (голубым фишкам). Они также склонны выплачивать кредитору жирную премию, если заемщику удавалось заработать достаточно денег для досрочного погашения кредита. Так что, когда компания делает деньги, ее мусорные облигации воспаряют в ожидании золотого дождя. А когда компания теряет деньги, ее мусорные падают на дно в ожидании дефолта. Короче говоря, мусорные облигации ведут себя скорее как акции, чем как старомодные корпоративные облигации.
В этом и заключается поразительно хорошо скрываемый секрет успехов Милкена. Благодаря тесным связям с компаниями исследовательский отдел Drexel имеет частный доступ к внутренней информации компаний, которая никогда почему-то не доходила до Salomon Brothers. Когда Милкен торгует мусорными облигациями, он опирается на внутреннюю информацию. В современном мире совершенно незаконно использовать внутреннюю информацию в торговле акциями, как отлично продемонстрировал бывший клиент фирмы Drexel Иван Бески. Но относительно облигаций таких запретов не существует (кто в момент написания закона мог вообразить, что на свете объявится такое количество облигаций, ведущих себя подобно акциям?).